本文摘要：中铝公司董事长、党组书记葛红林在中铝公司2015年工作会议上明确提出：在当前的重要关头，惟改革者入，惟改革者败。

中铝公司董事长、党组书记葛红林在中铝公司2015年工作会议上明确提出：在当前的重要关头，惟改革者入，惟改革者败。要在管控优化、考核分配、试点改革、资本运作等方面增大革新力度，引人注目问题导向，免去积存多年的顽疾。

　　在中铝公司60多家下属单位中，享有几十年历史的老企业占到了相当大比重，同时，不受近年来铝行业生产能力相当严重不足，铝价持续走低等影响，中铝公司面对着不利的市场形势。在此背景下，企业管理机构多、人工成本低、人员结构不合理等情况在当前市场经济环境下变得最为引人注目。

　　为了创意机制，让企业新的绽放出有生机与活力，中铝公司全面贯彻落实党的十八届三中全会精神，启动市场化选人用人改革，一场新的选人用人风暴席卷了还包括中铝公司各板块在内的所有单位。市场化改革、人力资源优化，沦为整个中铝公司全年的热词。　　改革，让企业新生　　在此次市场化改革中，中国铝业共计13家辖下企业一把手，通过竞聘、甄选和选派等方式，新的踏上了工作岗位。

经过一年的运营，从各项详尽数据中看见，在新的体制机制下，这些杨家企业又新的绽放出有生机与活力。　　张占明，现任中国铝业山西分公司总经理兼任山西铝厂厂长。2013年9月，中国铝业以山西分公司为试点，在氧化铝企业中首度启动了市场化改革，面向仅有公司公开发表竞聘中国铝业山西分公司总经理。

时任中国铝业山西分公司副总经理的张占明经过深思熟虑，决意甄选参与竞聘。　　通过公开发表竞聘，张占明沦为山西分公司第一个通过市场化选派产生的总经理，并与中国铝业签定了三年经营目标管理责任书，同时交纳了风险抵押金。　　面临三年的经营目标和金融危机以来行业转入低谷、企业盈利基础薄弱的现状，如何率领管理团队和广大干部职工较慢使企业走进困境，沦为放在我面前的一座大山，让我感到责任重大。在谈及中铝山西企业实行干部市场化选派工作时，张占明对笔者说道。

　　为了保证山西企业经营目标构建，只有在企业上下了解前进以市场化选人用人为标准的管理责任制综合配套改革，才能充分调动广大干部员工积极性和创造性，打造出精干高效的经营管理团队，强化经营管理者的责任感和执行力，提高企业综合竞争力。人是生产力中最活跃的因素，市场化选人用人机制就是要让我们选对人、用对人，这才是企业存活的决心。张占明讲解。

　　2014年4月，中铝山西企业市场化选人用人改革月冲破大幕，并挑选6家生产单位以及主要的后勤服务单位为试点，通过市场化选派一把手，新的组阁。　　经过层层竞聘甄选，22名优秀人才以全新的姿态踏上中铝山西企业中层管理舞台。按照当初竞聘目标管理誓约，双方某种程度签定了经营目标管理责任书并交纳风险抵押金。

　　张占明讲解，如果经营业绩已完成得好，抵押金不会如数归还，并给与一定奖励，如果没已完成预计目标，就必需按照誓约展开惩处。重压之下才有勇夫，没压力，就会有动力，大家都有了动力，企业才能发展，效益才能提高。张占说明。

　　将近一年时间，张占明的话在各项经营数据中获得印证。中铝山西企业涉及负责人向记者获取了一组数据。数据表明，2014年山西分公司第一氧化铝厂、第二氧化铝厂、热电分厂、营销中心四家单位的组织绩效整体水平比市场化改革前平均值提升16.27%，与之对应的员工收益平均值提升了9%。山西铝厂生活服务中心通过实行回头过来战略，对外去找活源、倾业务，签定后勤服务合约，仅有去年四季度就构建创收46万元。

　　不仅是山西分公司，其他市场化改革的企业也获得了尚之信的成绩，通过新机制一年来的全面推行，我们看见中国铝业市场化改革获得了可喜成绩，企业各级管理层的责任感与创造力显著提高，企业的内生动力和活力被转录，业绩指标和员工人均收入皆获得提高和提升。中国铝业人力资源部副总经理伍祚明向记者讲解，中国铝业按照培育一批、发展一批、盘活一批、处理一批的思路，精简主业管理架构、传输管理层级、精简管理人员，优化员工配备，使人工成本总额大大降低，提升了管理和生产效率。

　　过去，在个别企业中，营销人员和生产人员有时经常出现推卸责任扯皮现象。改革之后，企业采行了角色交换的用人模式，让过去负责管理生产的主管参予营销业务，让过去负责管理营销业务的主管参予协商生产，这样一来，大家都能互相关心到对方工作的艰难和不流畅，工作积极开展一起就更容易多了。说到底，改革的最后目的，就是要充分利用新机制调动出有广大干部员工的积极性，使产品成本确实降下来。

伍祚说明。　　改革，既要挖渠也要蓄水　　与大部分杨家企业一样，中铝山东企业第二氧化铝厂不存在管理机构和层次多，岗位人员结构不合理等现象，用员工自己的话说道就是闲人整天不一起，整天人闲不住。为了超越原先的人员管理架构和分配机制，从2014年5月开始，中铝山东企业第二氧化铝厂首度启动了市场化改革，全体干部员工通过竞聘和双向选择新的上岗。

改革后，该厂科级干部增加10余人，一般管理人员增加30余人。同时还有9名普通工人踏上管理岗位，而分厂机关由过去的7个科室，精简为目前的4个科室。　　中铝山东企业总经理助理、第二氧化铝厂厂长蒋涛给记者忘了一笔账。目前，第二氧化铝厂享有1200名员工，而同等氧化铝生产能力下，民营企业仅有用700名员工。

　　作为一家杨家国有企业，机构散漫、人浮于事的现象普遍存在于经营管理的每一个环节。所以，我们的干部员工必需要像民营企业那样，既以次去，也下来作。改革确实的目的就是选好人、用好人，不仅要为企业凿好渠，更要蓄满水，这是企业深化人事制度改革的前提。

蒋涛谈及对市场化改革体会时说。　　而在享有50年历史的中铝贵州企业，某种程度面对着人均实物劳动生产率较低、成本费用低、赢利水平低等问题。据理解，在此次改革前，电解铝厂共计员工1852名，而在一线岗位负责管理生产的员工却只有641人。

而且随着该公司电解四系列的开槽启动，人力资源配置不均衡变得最为引人注目。　　企业要想要发展，就必需要转录企业的活力。为此，贵州企业领导班子要求以电解铝厂为试点，首度实行优化员工配备工作。全体员工通过竞聘上岗后，电解铝厂折损600余人，而工作艰难的电解工比例则大幅度提高至76.3%，原本的16个车间、科室也拆分为10个。

　　在贵铝的这次改革中，大家深达的印象就是企业改革之后，比民企还民企。虽然工作量显著提高，但是大家工作的积极性更高了。

该厂员工告诉他记者：过去混日子的现象一去不复返了，再行艰辛也没怨言，却是当初通过双向选择和竞聘才踏上这个岗位，而且通过改革让我们更为理解这份工作的来之不易。虽然市场形势很差，但是我坚信，通过我们每名员工的希望，我们的企业一定会获得较慢发展，我们的收益也一定会获得更大提升。

　　改革就要闻实质，通过与民营企业和先进设备企业对标，我们发现自己还有很多差距。要延长与他们的差距，我们必需要进行改革。

而且，我们要通过改革来转录我们传统的机制和体制。中国铝业贵州分公司总经理冷正旭说道。　　专访完结时，伍祚明告诉他记者，企业内生动力的转录，必不可少改革，党的十八届三中全会《要求》中明确提出，国有企业要创建职业经理人制度，要更佳地充分发挥企业家起到。

在下一步工作中，中国铝业将之后深化改革，通过体制机制的创意，更进一步唤起出有企业发展的活力与动力，为构建中国梦中铝新篇章做出新的贡献。

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